Durante los últimos años se han realizado importantes inversiones dentro del sector en el sentido de mejorar y adaptar las compañías a nuevos modelos de negocio más eficientes, mediante iniciativas de Sales Force Effectiveness o Sales Force Excellence, pero llega el momento de comenzar a rentabilizar esas inversiones, y a incorporar las modificaciones de los procesos en las tácticas operativas de ventas y marketing de la compañía. El modelo de estructura eficiente de las redes de ventas comienza a reflejar descensos en las estructuras comerciales de campo, que en US ya llegan al 4% anual, y empieza a ser replicado en Europa, en lo que será la tendencia en los próximos años. A pesar de la reducción en los tamaños de las fuerzas comerciales, las compañías necesitan mantener su volumen de impactos promocionales, lo que está generando diferentes iniciativas para acceder a los clientes por otros canales. Esto ha hecho que se concreten las prioridades en cuanto a cómo enfocar las mejoras en la eficiencia comercial. Por tanto, se impone priorizar:

1. Las personas, que son el punto clave de contacto con el cliente, y para las cuales se diseñan políticas de retención del talento y formación, reduciendo costes con sistemas elearning.
2. Los procesos, que son la base de las tácticas de posicionamiento del producto, y que determinan la imagen que el cliente percibe de la organización.
3. La tecnología y los canales de comunicación, con iniciativas enfocadas a derivar las interacciones de menor relevancia a canales más baratos, como la web o el correo electrónico (el coste de un contacto personal será siempre superior a los 60€, pero el coste de una interacción vía web puede no superar los 5€)

La tecnología no es lo más prioritario, pero es importante, y debe ser un facilitador de la eficiencia comercial.
En este contexto se le pide al comercial que maneje de forma adecuada todos los canales de comunicación con el cliente, y, por tanto, las herramientas que estos utilizan para sus comunicaciones deben estar alineadas con estas necesidades.

Por tanto, ¿qué tipo de herramienta puede hacer que los equipos de relación con el cliente, ya sean de ventas, marketing, departamento médico o gestores de cuenta hospitalaria, realicen su función de forma coordinada y eficaz? Esta es la cuestión clave que permitirá a las empresas que logren resolverla de forma razonable adoptar ventajas competitivas en materia de costes de comunicación e interacción y en relevancia del mensaje promocional. Por esto, las herramientas que se demandarán en el futuro serán aquellas que integren en un solo interfaz de acceso las diferentes necesidades del delegado de ventas, acceso a correo electrónico, datos de clientes y ventas, información sobre los productos que debe promocionar y del mercado, etc…

El comercial debe ser capaz entre otros aspectos de:

1. Registrar la máxima información de las presentaciones realizadas al cliente (edetailing mediante Tablet PC)
2. Registrar las comunicaciones mediante canal email, permitiendo incluso hacer pequeñas microcampañas de comunicación a clientes segmentados previamente y analizar la respuesta obtenida.
3. Disponer de toda la información promocional y presentaciones de marketing de producto, y recoger aquéllas que tienen más impacto en el cliente.
4. Disponer de la información de interacción del cliente por otros canales, como accesos a webs de productos de la compañía, alta en newsletters, participación en foros, asistencia a eventos presenciales y online, etc…
5. Poder analizar toda esta información de forma ágil.
6. Sincronizar agendas con compañeros y responsables, como equipo y ante el cliente, incluyendo a los equipos de marketing y departamento médico.

Es lo que comienzan a llamarse herramientas colaborativas, y que ayudan a gestionar las relaciones del delegado con todo su entorno: clientes, compañía, compañeros, etc. La buena noticia es que el mercado, que ha generado una gran demanda de aplicaciones CRM (o SFA, que sería más correcto por el uso real que se ha dado a muchas de ellas) dispone en la actualidad de algunos sistemas que permiten integrar todas estas necesidades reduciendo la complejidad de acceso a la información al delegado de ventas y a los departamentos de marketing y relacionales en general. Si se dispone de las herramientas…
 

¿Cuál es el siguiente paso pues?
Crear estrategias de relación global con los clientes, generando perfiles de comunicación, mostrando cómo los canales crean el mapa de comunicación con el médico, farmacéutico, paciente o interlocutor válido para la venta, y así analizar las mejores funciones para cada canal, derivando al canal presencial aquellas interacciones que consideramos claves para la venta, y trasladando a otros canales otras comunicaciones (solicitudes de información, inscripción a eventos o formaciones, etc…) en función de la importancia de las mismas y, por supuesto, de las preferencias del cliente.El objetivo debe ser que el cliente pueda elegir el canal de comunicación porque la compañía siempre estará preparada y no solo eso, además podrá compartir información acerca de las interacciones (reporte de visita, llamadas entrantes/salientes, web tracking,…) que permita analizar el perfil del cliente y optimizar la relación con él, haciéndola más eficiente. El futuro de la muchas empresas pasa por convertir a la empresa en un punto aglutinador de interacción a través de los diferentes canales de comunicación interactivos, personalizados y unificados. Los canales de comunicación actuales y la tecnología pueden ayudar a ello, pero los actores principales han sido, son y serán siempre personas.

- uno tecnológico, con la aparición de un nuevo escenario como es el Software como servicio (SaaS), donde los beneficios de reducción de costes, escalabilidad y flexibilidad de la solución son cada vez más claros.

- y otro, el de negocio, el de la búsqueda de una visión única o 360º del cliente, con el objetivo de hacer más eficientes las acciones comerciales y de marketing.

Ante este nuevo escenario contamos con soluciones SaaS CRM en el mercado muy interesantes, aportando una solución como respuesta a estos dos retos.

Estas soluciones permiten que la empresa centre sus esfuerzos en su negocio, sin necesidad de tener que consumir importantes recursos en la parte tecnológica (actualizaciones, backups, infraestructura, mantenimiento, etc).

Centrando por tanto el esfuerzo de la empresa en el negocio, estas soluciones cubren las tres áreas tradicionales de interacción con el cliente cuya coordinación permitirá, a través del análisis, una visión 360º del cliente.
La evolución de estos productos en estos últimos años ha venido reforzando y cubriendo las necesidades mas avanzadas de negocio, destacando:
- En el área de Marketing, cubriendo todo lo necesario para una planificación de generación de demanda, una segmentación basada en toda la información disponible de clientes, integración multicanal, destacando la del canal web, el diseño y ejecución de campañas, entre ellas la de mailings, con su posterior retroalimentación de cara a medir la efectividad de las acciones y poder tomar decisiones basadas en el análisis.

- En el área Comercial, permite planificar y poder realizar un seguimiento detallado de la actividad comercial, desde el diseño de planes de cuentas, catálogo de productos, seguimiento de las tareas comerciales y oportunidades identificadas, contribuyendo con todo ello a una mejor coordinación del equipo comercial. Importante también toda la funcionalidad incorporada para gestionar la relación con proveedores.

- En el área de Atención al cliente, dando soporte postventa y coordinando todas las peticiones que llegan a la empresa, todo ello, con una gestión de SLAs que permite asegurar los compromisos establecidos hacia nuestros clientes.
Mención especial la flexibilidad en la integración con el resto de sistemas y una potente capa analítica, una de las ventajas competitivas más importantes de este producto, ofreciendo al usuario poder obtener la información en tiempo y forma a través de informes, cuadros de mandos e indicadores, predefinidos o posteriormente diseñados.

Si evaluamos la funcionalidad actual ofrecida, lo avanzado en las versiones que han ido surgiendo durante este poco tiempo y la evolución prevista para estos productos, estamos sin duda ante una muy interesante opción de CRM que permite adaptarse al nuevo paradigma tecnológico y contribuye a una mayor eficacia en nuestras acciones sobre clientes.

¿Se imagina poder ver gráficamente o en forma de mapa donde están sus vendedores, donde sus clientes, y la capacidad que tiene cada uno para realizar su trabajo? ¿Se imagina que pudiera ver si un comercial está saturado o, por el contrario, demasiado ocioso?

En cualquier empresa, y debido a la época de crisis económica que está azotando el país, lo fundamental ahora mismo es que los números salgan positivos, y muchas veces es difícil, cuanto no imposible, tener una visión real de lo que estamos haciendo porque poseemos demasiados datos pero no tenemos forma de gestionarlos de forma eficiente.

¿Y si fuera posible poder poner en un mismo saco la información de nuestros clientes, de nuestra fuerza comercial, e incluso información gratuita del INE para tomar decisiones conforme a datos reales? ¿Sabe usted que tomar decisiones sin tener en cuenta el comportamiento de nuestros clientes puede ser desastroso?

Ahora más que nunca el objetivo de una empresa es mantener la cartera de clientes. Todos tenemos clientes con gran potencial de compra o con una alta probabilidad de abandonarnos a la primera de cambio. ¿Y si tuviera la posibilidad de conocer cuáles son estos clientes y poder realizar campañas de fidelización, captación, up-selling… conociendo en todo momento que el retorno de su inversión está garantizado? Este es el gran reto de las organizaciones, y por fin, mediante la automatización de las ventas esto es posible.

Las grandes empresas están utilizando esta forma de gestionar la información interna y externa para estudiar sus clientes y tomar decisiones correctas antes de realizar cualquier campaña. Sólo estudiando a fondo sus necesidades y movimientos podremos conocer cuál es su verdadero potencial de compra o abandono.

Existe una solución, de marca española, llamada Sibila Intelligence que gestiona tanto las bases de datos como la posibilidad de simular las campañas de fidelización, captación, retención antes de ponerlas en marcha. Se elige un target, se aplica un presupuesto, unos recursos (personales o materiales), los objetivos, y sólo si la brújula indica que el plan es correcto, la empresa debe llevarlo a cabo. ¡Así de fácil!

¿No es hora de dejar a un lado las hipótesis de lo que podría o no funcionar y tomar decisiones en base a datos reales?

Para más información, visite SIBILA INTELLIGENCE.

Autor: Pilar Canalejo

Product Manager Sibila Intelligence

Es hora que las empresas asuman que, en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimizados de la Fuerza de Ventas es una misión critica. A continuación exponemos las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso:

1. –  Crear un “targeting”  Inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a realizar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc.

2. - Dimensionar correctamente le Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): dimensionar no equivale a reducir al mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma  óptima los recursos comerciales al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vendedores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.

3.  -  Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman parte de las acciones de “carterización”.

4. - “Sales Force Distribution“: ¿Cómo ubicara la Fuerza de Ventas? El método mas común es el geográfico: asignarlos recursos en función de una determinada área de ventas -ya sean códigos postales, “bricks”, “zonas Nielsen” u otras-, pero el desafió es optimizar la  relación entre zona geográfica y número de vendedores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta. 2

5. –  Gestión y asignación de canales: visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, CRM, SMS… Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o más canales -la multicanalidad es un fenómeno en auge a explotar-, en función de su valor.

6. –   Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creación  de una “fábrica de oportunidades”, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida…

7. - Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en beneficio mutuo. Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una compañía.

Muchas empresas han descubierto que estos procesos se realizan de forma fácil y rápida con Sibila Intelligence. Alcance sus objetivos rápidamente optimizando su fuerza de ventas de forma inmediata.

Autor: Das Narayandas, profesor de Marketing de la prestigiosa Harvard Business School. Das Narayandas se está imponiendo, en los últimos años,como una de las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas. Preside la cátedra de Estrategia de Marketing en los programas”senior” de Harvard y he sido galardonado repetidamente por su labor docente. Asesor de las multinacionales más importantes del mundo, Das Narayandas está especializado en Fuerza de Ventas,  desarrollo de nuevos productos, Marketing B2B y relación con los clientes. Es co-autor de Customer Equity Management, publicado el año pasado.

Fuente: Formanet

1. Comunica los objetivos de ventas y organizacionales a tu departamento de ventas.

¿Están bien documentados y definidos tus objetivos como empresa? ¿Comprende toda tu fuerza de ventas (incluidos los directores, jefes de equipo, comerciales, y equipos de apoyo)  todos los objetivos de la empresa? ¿Les has hecho comprender cómo la obtención de sus objetivos son parte fundamental de los objetivos generales de la empresa? Estas son las primeras preguntas que debes hacerte para configurar un programa de ventas de éxito, y es muy fácil conocer si lo estás haciendo bien o no: pregúntale a tu equipo.

2. Haz que tus jefes de equipo se impliquen.

Es imprescindible que tus jefes de equipo o managers en general se impliquen en la estrategia de ventas. Hay estudios que demuestran que los managers que aportan valor y se implican en la estrategia general de la empresa, aumentan las posibilidades de éxito en la organización. Combinando esto con un firme liderazgo de ventas, traduciendo la estrategia en acciones concretas, hará que la organización consiga extraordinarios resultados en la gestión de las ventas. El papel de los sales managers a su vez asegura que tu programa de ventas tenga el fundamento necesario para implementar una estrategia de éxito.

3. Define y comunica las responsabilidades de tu fuerza de ventas.

Supongo que ya tendrás descritas las competencias de tu fuerza de ventas. En ese caso, reevalúalas y asegúrate que son específicas, únicas y que dirigen a los objetivos de la compañía. También asegúrate que no son descripciones de puestos genéricas que no indican objetivos. ¿Qué hará que tu equipo de ventas tenga éxito? Documenta estas características y los procesos que quieres que realicen, y distribúyelo entre tu fuerza de ventas.

4. Incrementa tus esfuerzos de ventas en productos o servicios que generan los mayores ingresos.

Aquí no estoy diciendo que no debas intentar incrementar las ventas con nuevos productos. De hecho, me parece inteligente que las empresas exploren nuevos segmentos de mercado para generar ventas. Pero si hay algo que tus clientes realmente te están comprando y observas que hay grandes ventas en esa área, debes maximizar tus beneficios en este segmento, incluso recolocando recursos de departamentos menos rentables.

5. Forma correctamente a tu equipo de ventas.

Asegúrate que tu personal está formado de forma adecuada para realizar su function. ¿Tienen todos los recursos necesarios para desempeñar su trabajo? ¿La formación está dirigida a objetivos específicos? Una seleccion correcta y detallada de personal te dará un perfil de las fortalezas y las necesidades de cada persona. Identifica las carencias de cada comercial y proporciónale la formación adecuada para que mejore en las áreas que necesita

6. Crea un programa de incentivos por ventas.

Aceptémoslo. La mayoría de las personas no son la máquina de vender que podrían ser, así que dales una razón para alcanzar grandes objetivos y prémialos por sus logros. Si una cena para dos en un local de la zona no es suficientemente motivador, crea un incentivo que sí lo sea. Y recuerda que cuantas más personas compitiendo por un incentivo, más exitoso será tu equipo de ventas como grupo.

7. Anima a que tu equipo de ventas realice up-selling.

Up-selling significa animar a los clientes a comprar productos o servicios adicionales, generalmente relacionados entre sí, que benefician y complementan la compra inicial. Pero con lanzárselos al cliente no es suficiente. Por ejemplo, Mc Donalds son los grandes up-sellers: siempre te ofrecen un producto complementario a tu menú: un café, un donut, un helado…

8. Escala a tus clientes

Esta es una técnica muy eficaz, aunque hay que realizarla con tiento. La escala de clientes es asignar diferentes valores a nuestros clientes para asegurarnos que nuestros mejores clientes reciben el mejor trato. Aunque hay determinados clientes que son los que más te interesa cuidar, es importante que se escalen a todos los clientes. Cada vez más empresas están usando esta técnica para valorar si eres un cliente que merece la pena cuidar porque tiene más potencial de compra que otros. Existen muchas formas para demostrar a los clientes que te importan, como por ejemplo reconociéndolos, saludándolos por su nombre o dirigiéndote a ellos para ofrecerles descuentos o bonus especiales.

9. Crea un programa de fidelización de clientes.

Antes hemos hablado de incentivos para el departamento de ventas. Ahora nos tenemos que centrar en técnicas de fidelización. Estos programas pueden ser tan simples como ofrecer un descuento por cada producto adicional que compren, ofrecerles bonus o incentivos o darles una tarjeta VIP. Estas simples técnicas construyen una relación de lealtad con el cliente y hacen que repita la compra con nosotros.

10. Ofrece a los clientes productos o servicios gratuitos

Para generar un efecto viral a tu estrategia de marketing, ofrece algo gratuito. Esto hará que tus clientes estarán más dispuestos a prescribir un producto a sus amigos o colegas del trabajo.

Autor: Pilar Canalejo

Product Manager de Sibila Ingelligence

Con Sibila Intelligence no sólo podrás planificar tus estrategias de marketing y ventas, sino que cambiará tu forma de tomar decisiones y aumentar tu ROI. Descubre más aquí.

Tomar decisiones en base a un plan e indicadores es una potente herramienta de gestión para orientar las organizaciones en la consecución de sus objetivos empresariales, pero existe un problema en este sentido y es que tenemos que tomar decisiones sobre hechos. Aumentar cuota de mercado de un producto en dos puntos respecto al trimestre anterior es positivo, y probablemente nos planteemos continuar haciendo lo mismo para ganar otros dos puntos el trimestre siguiente.

El indicador en el que podemos consultar este éxito está ahí y es muy útil, pero no deja de ser un hecho, consecuencia de determinadas decisiones de una persona o un equipo en el pasado. ¿Qué sucede si tenemos cientos de indicadores instalados para cada perspectiva de la organización? Lo que sucede es que tenemos la forma perfecta para medir y evaluar la evolución y estado actual de la organización, incluso para poder compararnos con nuestros competidores, pero esta información no deja de ser una fotografía de hechos o efectos de decisiones que tomamos en el pasado.

¿Por qué los aviones vuelan y la cuota de mercado disminuye?

¿Qué es lo que hace que un avión vuele? ¿Las alas? ¿Los materiales con los que está construida su estructura? ¿Las ruedas? ¿Los motores? ¿Una presión atmosférica adecuada? ¿El piloto? El avión es un sistema indivisible donde la relación y características de todos estos componentes son los que le otorgan al avión la capacidad de volar. El pensamiento sistémico aplicado a la realidad empresarial es lo que nos propuso Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, donde describe cómo las organizaciones son grandes y complejos sistemas formados por componentes interrelacionados, donde todos intervienen en otorgarle unas capacidades únicas a las empresas.

Cuando los indicadores van bien normalmente continuamos haciendo lo mismo que veníamos haciendo, ¿pero qué sucede si en vez de aumentar cuota de mercado en dos puntos, la perdiéramos? Ha llegado el momento de tomar importantes decisiones.

¿Qué es lo que hace que la gran mayoría de clientes agrupados bajo un mismo target esté comprando más unidades a mi competencia de un producto sustitutivo al mío? ¿El precio? ¿La tecnología con la que dosifica mi producto? ¿El mensaje diseñado para la campaña de marketing? ¿La presión comercial ejercida? ¿La definición de mi target?

Al igual que el avión volaba, todos estos componentes relacionados entre sí, están provocando un hecho en nuestros resultados, la cuota de mercado no vuela. Los sistemas de información analíticos y sus cuadros de mando integrales facilitan la detección de problemas y mitigación de riesgos en el sistema, ya que muestran la información necesaria, en el momento oportuno, de los hechos. El crecimiento o disminución de los valores de los indicadores, fuerzan a tomar decisiones y actuar de forma más o menos planificada, pero éstos no facilitan por sí mismos el pensamiento sistémico que requiere la toma de decisiones.

Sistemas que faciliten el pensamiento sistémico

Actualmente vivimos en la industria farmacéutica un momento de adaptación y remodelación a un nuevo entorno. Prueba de ello es, que por primera vez, la industria se replantea su estrategia de inversión en I+D para este 2010, aunque también continuamos con absorciones o fusiones para ampliar la pipeline de productos en fases avanzadas de investigación o biotecnológicas.

El nuevo entorno es dinámico, por lo que la tecnología debe facilitar a los directivos una toma de decisiones adaptada a este nuevo momento, contemplando todos los componentes y partes en las que se puedan incidir para la consecución de los objetivos del negocio.

Está en nuestras manos la responsabilidad de exigir sistemas de información que nos permitan detectar e incidir sobre variables de la organización, que maximicen el rendimiento de los planes de marketing y ventas como motores de diferenciación y crecimiento.

Incluye al cliente como componente clave del sistema.

Dentro de las farmacéuticas existen numerosos componentes, con sus variables y relaciones, que pueden dotarles de la capacidad de tener éxito empresarial, como pueden ser los productos, los mercados, las personas, los recursos, los canales, las acciones de marketing y ventas. Pero sin duda el más importante y con más repercusión para la industria farmacéutica es el cliente.

Además la industria farmacéutica tiene un obstáculo, y es que el componente cliente puede adquirir diferentes formas ya que los stakeholders son numerosos y diferentes entre sí. Médicos, pacientes, farmacias, hospitales o instituciones, cada uno con su importancia y repercusión para nuestra organización. Las relaciones de cada tipo de cliente con otros componentes de la organización son diferentes y deben ser tratados e incididos de diferente forma. La organización es un sistema conformado por componentes y cada persona que la conforma tiene en sus manos la oportunidad de incidir en variables que repercuten en hechos que medirán los sistemas de información analíticos.

Detecte aquellos componentes y variables sobre los que puede y debe incidir desde su posición, y tome decisiones que maximicen las oportunidades de éxito pensando en la compañía como un sistema, y apóyese para ello en tecnología adaptada a esta forma de entender la toma de decisiones.

Seleccionar un tipo de tuerca de una densidad superior a la necesaria en la construcción de un avión  puede hacer que éste ni siquiera despegue, ¿por qué no va a afectar al sistema en dos puntos de cuota de mercado que el mensaje que ha diseñado para su producto sea diferente para médicos que para farmacias?

En definitiva, para tomar mejores decisiones en menos tiempo necesitamos sistemas de información que nos permitan analizar, simular y tomar decisiones alrededor de los componentes, variables y relaciones dentro del sistema, dejando los cuadros de mando e indicadores para medir el impacto de estas decisiones.

Autor: Sergio Jiménez

Innovation Manager Omega CRM

SIBILA INTELLIGENCE